5. Oktober 2018

 
 

Faszination Musikhaus Thomann

Bei Hans Thomann kaufen MusikerInnen aus aller Welt ein. Der Instrumentenbauer und -händler wurde von brand eins als „Der Mann, der Amazon schlug“ betitelt. 1.400 MitarbeiterInnen und 9,4 Millionen KundInnen leben den „Thomann-Spirit“, ausgehend von seinem unabhängigen Familienunternehmen – dem größten Musikhaus Europas – im bayrischen Treppendorf. Der Brand Club konnte am MarkenTag exklusive Gespräche mit dem CEO, dem Marketingleiter und dem Service-Chef führen, um die außerordentlich erfolgreiche Marke THOMANN „von Innen“ heraus kennenzulernen.

Hans Thomann hat mit seinem Instrumente-Handel nicht nur über dreißig Eigenmarken entwickelt, sondern heuer 830 Mio. Umsatz mit 65% Export-Anteil geschafft, dazu 8 % EBIT und 8 % Wachstum. Was macht die Marke THOMANN aus?

Der „Laden“, wie Hans Thomann den gigantischen Shop im Headquarter nennt, ist ein Erlebnis an sich: „Wenn große Musik-Stars kommen, dann macht mich und meine MitarbeiterInnen das stolz.“ Produkte im Wert von 100 Mio. Euro werden hier ausgestellt.

„Der Umsatz ist verglichen mit Online gering, aber ich würde den Laden jederzeit subventionieren!“ THOMANN ging bereits 1996 online und hat mittlerweile mit emotionalem Content in 32 Websites investiert. Weil hier hochwertiger Content für MusikliebhaberInnen präsentiert wird und monatlich zig Millionen Menschen erreicht werden, hat es das riesige KMU geschafft, unabhängig von Google und Amazon zu sein.

Aber alles der Reihe nach.

Hans Thomann, GF und CEO begrüßte uns im Verwaltungsgebäude. 1.350 MitarbeiterInnen arbeiten hier am Standort, im Marketing (inkl. Außenbüros) alleine sind es 140.

1968 startete Hans Thomann als gelernter Instrumentenbauer für Blasinstrumente den Ausbau des elterlichen Betriebes. Vor 20 Jahren war die Idee, große Installationen wie Opernhäuser zu realisieren. Auch Lautsprechersysteme für die Verleiher der Rolling Stones zu machen ist das eine, der Alleinunterhalter in seiner Welt dafür zu begeistern ist es das andere. „Ich hätte mir damals erwartet, dass der Transfer stärker ist.“, beschrieben Hans Thomann die Entwicklung seiner Marke. Er punktete daher mit Service: „Das Call Center bietet Beratung und Verkauf in 18 Sprachen. Und unsere MitarbeiterInnen kommen gerne hierher nach Bayern: Gute Kommunikation, gute Behandlung, gute Bezahlung.“ Angestellte, die zum Beispiele Gitarre spielen und in diesem Bereich beraten, bekommen hier eine kaufmännische Abteilung dazu.

„Wir sind ein Musikhaus, keine Kartonschieber! Mein Hobby ist es, spezialisierte Läden anzuschauen.“ Hans Thomann

Menschlicher Faktor und Servicekompetenz statt Amazon-Anonymität

Die Ansprüche besonders junger Kunden an Händler ist hoch, möchte man gegen Amazon antreten. Daher investiert Thomann mit 60 KollegInnen in die Qualitätskontrolle, was auch nötig ist, schließlich werden täglich zum Beispiel 900 Gitarren verschickt.

Aber die Gitarren sind nur eine (riesige Abteilung) des Musikhauses. Das Sortiment umfasst auch Licht, digitale Mischpulte, Moving Lights (ab 300€, früher in dieser Qualität kaum erschwinglich). „Unsere Mitarbeiter kommen aus dem Veranstaltungsbereich oder waren auf Tour und kamen mit 40 zu uns. Da wird man von Profis beraten!“, schwärmte Hans Thomann im Spaziergang durch seinen „Laden“. Weiter ging es zu den Lautsprechersystemen, wo alleine 90 MitarbeiterInnen Probeschallungen für Konzertsäle anbieten und 30 Mio Umsatz schaffen.

Weiter ging es für den Brand Club durch die Abteilungen für DJ Equipment, Digitale Mischpulte (Wir haben 50% Umsatzsteigerung für analoge Synthesizer, die Leute wollen wieder Knöpfe drehen!“), Studiomonitore und -mikrofone, Kopfhörer die im Haus programmiert werden, Akkordeons und schließlich Klaviere vom Flügle bis zum Pianino und schließlich einer ganz neuen Produktgruppe, der Handpans, die 2017 alleine 1 Mio. Umsatz generierten.

Das Rezept: Harte Margen, cooles Marketing, 3% Wachstum weil online Zugriff auf 250.000 Artikel im System verfügbar sind. Allein 6.000 verschiedene E-Gitarren bieten eine gigantische Produkttiefe. Menschen lieben die Beratung und fahren aus ganz Deutschland hierher, in den weltgrößten Laden für Musikinstrumente.

„Wir investieren jährlich in 40 Mio. für Fracht, 40 Mio. für Labour-Cost, 40 Mio. Euro für Marketing: So schnell sind 120 Mio. Euro weg!“

26 Jahre gab es ein legendäres Sommerfest am Gelände. Für Hans Thomann wurde dieses Riesenevent zu gefährlich und so feierte man schließlich eine große letzte Party mit 10.000 Menschen.


Nach dem Mittagessen konnten wir die Logistik und die Service Centers von Innen kennenlernen.

„Wir sind fertig, wenn der Kunde zufrieden ist“

Das belegte uns der Service-Chef, ein ehemaliger IT Leiter und führte uns durch die drei Levels des Kundenservice – von Help-Hotline (per Email, Chat und Telefon) über die Warengruppen bis in die Werkstätten des Service Bereichs Reparatur. Bereits im Aufbau der Organisation wird das Hauptziel Kundenbindung fokussiert: das QS Team ist im Kundenservice integriert, um schnell reagieren zu können, wenn von einer Warengruppe viele Retouren kommen.

Allein die „kleine“ Logistik des Service Centers erhält 1.500 Pakete pro Tag. Und es geht zügig: „Wenn zum Beispiel eine Gibson mit gebrochenem Hals ankommt, dauert es mit Leim und Lack nur eine Woche, bis der Kunde wieder spielen kann.“ Alle klassischen Instrumente werden hier repariert und sämtliche elektronische Instrumente, wenn sie bei Thomann gekauft wurden. Was extern repariert wird, darf 10 Tage bei Partnern liegen – dann gibt es eine Mahnung an den Reparaturpartner. Wenn es ihm nicht gelingt, dann tauscht Thomann das Gerät aus.

Die Anzeige der Warenbestellungen und -ausgänge wird live an einem Monitor angezeigt. Pfeile kreuzen quer durch Europa.

Gigantisch ist die Logistik hinter Prüfung und Versand sämtlicher Bestellungen.

„Anfang der 2000er waren es 800 Produkte pro Tag, heute sind wir bei ca. 1000 Stück – pro Stunde!“

Das hauptsächlich automatisierte Lager bietet 80.000 Plätze, die über Paletten und Kisten ins Versandcenter rattern. Ihr Ziel sind die Packtische, an denen MitarbeiterInnen die Produkte in passende Kartons stecken.

Händische Kommissionierung durch Staplerfahrer gibt es nur bei seltenen Bestellungen, das meiste machen meterhohe Automaten.


Dominic Wagner, Head of Marketing, wollte einen interaktiven Nachmittag mit uns starten und bereitete mit Hans Thomann erstmal Espresso für alle frisch zu.

Die Marke Thomann macht Glaubwürdigkeit, Modernität und Teamspirit aus

„Wir verarschen keine Kunden, das geht uns vor Profit“, verriet uns Hans Thomann als Allererstes, auf seine Markenpositionierung angesprochen.

Und der Marketingchef ergänzte: „Wir haben drei Fotostudios weil wir wollen, dass Kunden unserem Webshop vertrauen können. Wenn jemand eine rote Gitarre kauft soll sie im Webshop nicht orange aussehen.“

Mit der Geschichte des Onlinehandels lernte thoman seinen USP zu finden: „321meins startete ein großes Sortiment und gute Preise, dann ging es Ende der 90er um perfekte Logistik, seit dem iPhone 2007 will man Bequemlichkeit und heute Social Shopping: Was denken andere über das Produkt?“

Social Shopping bringt Wachstum dank einer authentischen Kommunikationsstrategie. Die Themen sind der Aufbau einer Community und der Austausch der KundInnen untereinander:

„Wir sind auch Medienunternehmen!“ belegte Dominic Wagner mit beeindruckenden Zahlen: Alleine auf YouTube hat Thomann 22 Mio. Video Views! Hot Deals ist der Titel des Kundenmagazins mit einer Auflage von 7Mio. Stück in 8 Ländern, das Musiknetzwerk rund um thomann.de kommuniziert Tutorials, Lessons, News über Konzerte und verschiedene spezialisierte Online-Magazine kommunizieren an kleine Bands bis elektronische MusikerInnen.

Bannerplätze gibt es – aber im Fokus stehen authentische Inhalte. Die Medien müssen unabhängig Profite erwirtschaften.

Kundenrezensionen und -bewertungen nach Käufen, angetrieben von Gutscheinen und Remindermails sind für Dominic Wagner ein Gewinn: Oft schreiben KundInnen Bewertungen proaktiv, ohne Schubser.

Community Manager veröffentlichen regionalen Content in den Ländern. Zwei „rasende Reporter“ flitzen über den Standort und sammeln die Stimmung ein, fotografieren gestapelte Ware und erhalten dafür viel positives Feedback weil KundInnen Treppendorf als Mekka für Musiker sehen.

Die sieben Standorte der Social Teams sind in Deutschland, Spanien, Italien, Niederlande und Finnland und agieren regional: „Beim Facebook Ad Publishing ist Südeuropa wesentlich günstiger, in Nordeuropa funktioniert organische Reichweite kaum noch.“. Für Frankreich wird von Treppendorf aus gearbeitet. Die Promotions im Social Bereich laufen wiederum über das Büro in Aschaffenburg. Facebook wird seit 5 Jahren seriös genutzt. Regionaler Content und 50% Treppendorf Content wird gemischt.

„Die Social Natives sind Leute Mitte 20 die schreiben, fotografieren und Videos bearbeiten können und eigenverantwortlich Content für die Märkte publizieren.“

„Wir arbeiten da nicht sehr strategisch sondern mehr hemdsärmelig. Die Leute sind größtenteils Musiker und wollen einfach machen anstatt Strategiepläne zu lesen.“, beschrieb der Marketingleiter sein Social Media-Team. Themen wie Persönlichkeitsentwicklung und was Musik für Menschen tun kann wird aber im Content genauso umgesetzt wie einige flapsige Klischees. Für das Sujet „Frauen gehören an den Stimmungsherd“ gab uns erst nach zwei Jahren kräftig Kritik, als #metoo großes Thema war. Man hofft darauf, mit der maskulin geprägten Kampagne weiterhin erfolgreich zu sein.

Die Eigenmarken wurden stiefmütterlich beworben weil sie dank der günstige Preise von selbst liefen – aber mittlerweile gibt es Produktmanager die sich um eine Eigenmarke nach der anderen kümmern.

Die Berliner Agentur (auch von Jägermeister) Dirk und Philip verantwortet die große Kampagne „Power of Music“. „Die schicken auch Ideen für Social Content oder Ideen für ein Gewinnspiel oder eine Weihnachtskampagne.“ Vieles andere wird aber inhouse umgesetzt weil man gerade mit Social schnell sein muss – und dagegen spricht für Dominic Wagner, wie eine Agentur aufgestellt ist: „Der Ansprechpartner braucht Zeit bis das Angebot kommt, dann gibt es noch einen CD oder AD, wenn dann jemand auf Urlaub ist, dann vergeht viel Zeit. Außerdem kündigt immer wieder jemand nachdem wir eine gute Beziehung aufgebaut haben. Deswegen arbeiten wir immer einer kleinen Hamburger Agentur.“

Der internationale Mitbewerb und das Thomann Pricing: hart!

Hans Thomann ging zum Pricing ins Detail: „Wir bieten digitale Klaviere bereits günstig an. Wie wir das schaffen? 210 Dollar kostet die Bestellung für Thomann aus China, das Paket kostet 20€ und da darf nichts schiefgehen. Für 550€ gibt es schon ein recht gutes digitales Klavier von Thomann weil Container mit 3.000 Stück geordert werden und kein Zwischenhändler gebraucht wird.“ Das selbe gilt für einen Mikrofonständer, davon passen 14.000 in einen Container. „Research heißt bei uns, dass ein Mitarbeiter mit seiner Spider Maschine die Preise der Mitbewerber ansieht und dann die Preise festlegt.“, beschrieb Hans Thomann seine Preisstrategie.

Der Marketingleiter und Familienvater Dominic Wagner gab Einblicke in die Kundengruppen: „Unter Kindern lernen mehr Mädchen Instrumente und machen mehr Musik aber im Teenageralter verlieren sie oft das Interesse und Burschen bleiben bei ihren Instrumenten. Männer wiederum jagen und sammeln und kaufen sich daher öfter ein neues Instrument als Frauen. Gleichzeitig wird ein Kunde, der oder die einen Steinway Flügel kauft, die nächsten 10 Jahre nicht wieder zu Thomann kommen.“

Der Geschäftsführer Hans Thomann ergänzte:

„Die Zielgruppe ist leider zu 80% männlich. Wir wollen aber die 7-Jährige an der Flöte, den 16-Jährigen Gitarristen, den Studi mit Band, den 50-Jährigen Hobbymusiker UND die 70-jährgie Chellolehrerin ansprechen!“


Eine Herausforderung für das Marketing, die auf der Klaviatur der Kommunikation von zielgruppenspezifischen Magazinen bis differenzierten Online-Kanälen bereits bravourös gemeistert wird.

Vom Sales-Manager geschätzt: Laisser-faire statt zu vieler Regeln

Den Abschluss des außerordentlich intensiven Markentages gestaltete Eric Fontana, International Sales Manager, für uns.

„Ich sitze hier mit Leuten aus der halben Welt im Callcenter, weil sie sprachlich den besseren Draht zu unseren Kunden haben, als Übersetzer.“

Sein Ziel ist es, mit perfekter Kommunikation Anfragen schneller abzuschließen und KundInnen gleichzeitig besseres Service zu bieten. Werden E-Mails zum Beispiel nicht innerhalb 24h beantwortet, dann erhalten die KollegInnen automatisierte Warnmeldungen. Der Service-Chat wurde vor einem Jahr in ein externes Büro ausgelagert. „Wir wissen, wenn UPS Probleme hat, bevor es deren Office weiß!“, beschrieb Eric Fontana das Tempo seines Teams.

„Am dringendsten bearbeiten wir Bestellungen, dann E-Mail Anfragen, dann telefonische Rückrufe und Chats. Das ist die Thomann Bedürfnispyramide.“

Auf die Frage, wie das Wissen um Kundenprobleme und -bedürfnisse vom Callcenter in andere Abteilungen käme, hatte Eric Fontana eine klare Antwort: Flache Hierarchie und viel Austausch in einer offenen Redekultur. Was wichtig ist, filtern die Team- und Abteilungsleiter und halten regelmäßige Meetings. Selbst Hans Thomann kommt immer wieder selbst vorbei, um nachzufragen wie es läuft. Es gehe darum, sich auszutauschen.

„Andere Bereiche im Unternehmen sind weniger laisser-faire, aber wir brauchen es freier und innovativer, statt zu vieler Regeln.“, ließ der Chef des Call Centers einblicken und verabschiedete uns herzlich aus einem Unternehmen, das im Erlebnisgrad und Servicegedanken wohl einzigartig ist.

 
 
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